Home › News

Парадокс лидерства: почему от начальников нет никакой пользы в больших делах — Блог начинающего бизнесмена

30.09.2018

Парадокс лидерства: почему от начальников нет никакой пользы в больших делах

Знаменитый венчурный инвестор, автор книги «Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов» Бен Хоровиц объясняет, почему лидеру опасно мыслить только масштабными категориями.

Когда вы управляете компанией, у вас на уме большие вопросы. Доберемся ли мы до конца квартала? Правильных ли разработчиков мы наняли? Выпустим ли продукт вовремя? Есть ли у нас проблемы с качеством? Достаточно ли у нас денег на счетах?

И тут возникает «уловка-22″: если вы пытаетесь решать все эти «большие вопросы», вы обычно наносите бизнесу большой ущерб. Чтобы большие проблемы двинулись в позитивном направлении, обычно лучше всего сосредоточиться на мелочах.

Если вас волнуют квартальные результаты, может показаться хорошей идеей дважды в день звонить директору по продажам и запрашивать его о текущем положении дел. Возможно, вы думаете, что так показываете актуальность проблемы. Но на самом деле вы просто дважды в день отвлекаете человека от реальной работы — закрыть квартал. Более того, когда вы так резко переоцениваете значимость отдельного квартала, вы побуждаете руководителя отдела продаж к тому, чтобы начать придумывать отмазки — разнообразные хитрые оправдания, которые он задействует, если не выполнит план

Эти оправдания породят новые проблемы. Директор по продажам скажет: «Почему мы не выполнили квартальный план? Вообще-то мы не получили должной поддержки от тех, кто занимается продуктом». Тогда вы идете к директору по продукту и канифолите мозги уже ему. Он отвечает: «Что? Директор по продажам говорит, что ему мало поддержки? А почему он мне ничего не сказал?» Видите, чего вы добились? Вы не только не смогли добиться квартальной цели, но и спровоцировали новые интриги, которые помешают выполнить план и в следующем квартале.

Конечно, это правильно — думать о больших проблемах. Но вы должны сопротивляться искушению заняться ими немедленно. Прежде вы должны превратить большую проблему в набор маленьких. Если, например, вас волнуют квартальные результаты, вам нужно сходить с продавцами на несколько встреч с клиентами и понять, действительно ли вы эффективно продаете свой продукт. Достаточно ли обучены продавцы? Следуют ли они процедуре, которая продемонстрирует продукт в наилучшем свете, создавая ловушки для конкурентов? С правильными ли людьми вы работаете на стороне клиента? И вообще действительно ли конкурентоспособный у вас продукт? Получая ответы на эти вопросы, вы поймете, какими конкретными маленькими проблемами следует заняться. Они, возможно, не помогут вам выполнить план нынешнего квартала, но точно помогут сделать это в следующем квартале

Или, скажем, если вас очень волнует результативность работы ваших инженеров, то жалобы, что ваши разработчики работают не так усердно, как в других компаниях, о которых вы слышали, ничего не дадут — лишь заставят ваших инженеров думать, что они отстойные. А вот если вы потратите время и изучите, как проходит их день, что тормозит их работу над продуктом, в чем им мешает рабочая среда, как устроена коммуникация между отделами — это может очень многому помочь.

И это касается практически всего, что происходит в компании. Действительно нужно ставить большие цели, но этих целей добьетесь — либо не добьетесь — не вы, а организация, которой вы это поручили. Если вы хотите помочь людям в этом, сосредоточьтесь на мелочах.

Мой давний начальник Джим Барксдейл говорил, что все знания находятся в голове у конкретных работников и клиентов. Вы как лидер должны нанимать правильных людей и задавать внятное направление. Когда вы это сделаете, нужно начать летать низко и быстро, а не высоко и медленно. Займитесь мелкими проблемами — большие сами о себе позаботятся.